معرفی کارآفرینان برتر

دوستان عزیز با توجه به نبود منبع منسجم در زمینه کسب و کارهای موفق خانوادگی بر آنیم که تحت یک تیم، کسب و کارهای موفق و پابرجای خانوادگی را شناسایی و آن ها را به جامعه علمی معرفی کنیم. تا علاوه بر استفاده از تجربیات آن ها، به ماندگاری اسم شان کمک کنیم. از کسانی که می توانند این نوع کسب و کارها را معرفی کنند خواهش می کنم به این آدرس ایمیل بزنند.

با تشکر علی ایراندوست

irandust.ap@gmail.com 

عبدالله ایراندوست ; ۱٠:۳٩ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٥/۸

موانع برنامه ریزی برای کسب و کارهای خانوادگی

برنامه ریزی نقش حیاتی را در کسب و کار خانوادگی ایفا می کند، اما موانع بسیاری می توانند سرراه قرار گیرند. برای مثال، تلاش های رسمی و یا حتی غیررسمی در برنامه ریزی اغلب به عنوان تهدید برای نسل ارشد رهبران خانواده دریافت شود. بسیاری از مدیران اجرایی ارشد خانواده برنامه ریزی را بعنوان مانعی ببینند که مهارت های غریزی بقا را مهار و انعطاف پذیری کسب و کار را محدود سازد.8

هر چند برخی اعضای ارشد خانوادهممکن است احساس کنند که بررسی موضوعات خانوادگی مداخله کردن در آ« چیزی است که بایستی به صورت فرایند طبیعی صورت گیرد. آنها احساس می کنند که مشارکت خانواده بایستی به صورت ساده اتفاق بیافتد. آنان در مقابل ایدهی برنامهریزی رسمی مقاومت می کنند زیرا که وقت گیر است بنظر می رسد خیلی ناشناخته است و آن ممکن است با شروع کردن بحث در مورد موضوعات حساس تعارض ایجاد کند. آنها اغلب نیاز به داشتن برنامههای خانوادگی را نمی بینند زیرا آن بخشی از تجربه مالکیتشان یا موفقیت گذشتهشان نبوده است.

طبیعت هر فرایند برنامه ریزی رسمی نیاز دارد که این رهبران دارای فکرهای مستقل تصمیمات را با دیگران در خانواده و شرکت اظهارنامه های مالی را خصوصی نگه دارند- تسهیم کنند. برای بسیاری از اعضای ارشد خانواده، این به معنی تسهیم قدرت و اطلاعات است که آنها باید برای خودشان نگه دارند. موضوعات دیگر برای برای برنامهریزی بخاطر اینکه آنها فکر می کنند آینده پر از عدم اطمینان برای تلاش های ارزشمند وقتگیر است. ریسک کسب وکار بخاطر بازارهای در حال تغییر سریع، اقتصاد غیرقابل پیش بینی و منافع ناروشن نسل بعدی آسیب زننده تر خواهد بود اگر هیچ فرایند برنامهریزی قابل اتکایی وجود نداشته باشد.

بسیاری اوقات ، رئیس یا افراد ارشد خانواده بخاطر عدم برنامه ریزی به هر دلیل بالا مورد سرزنش قرار می گیرند. با این حال ، این نوع از تفکر برای شناخت این موضوع که همهی سهامداران خانوادگی و غیرخانوادگی نقشی در تصمیم گیری ها و مسئولیت پذیری های کسب و کار خانوادگی دارند، ناتوان است. همچنین آن ها موانعی را برای برنامهریزی ایجاد می کنند.

اغلب، اعضای نسل بعدی که از انتقال مالکیت و رهبری حمایت می کنند، نمیدانند که خانواده چه انتظاری از آنها دارد. انتظارات خانوادهی آن ها می تواند آنها را در مورد ظرفیت شان برای رهبری موسسه خانوادگی تا سطح بعدی آن دچار خود تردیدی کند. تسهیم قدرت رهبران با فرزندانشان و خویشاوندانشان یا تفاوت های در اهداف افراد می تواند موانع مراحل اولیه هر فرایند برنامهریزی باشد.

همچنین خانواده ها در محاسبهی تاثیری که همسران نسل های ارشد ممکن است بر کسب و کار و فرایند برنامه ریزی داشته باشند، ناتوانند. اگر همسری یک نوع زندگی راحت طلبانه مبنی بر درگیری کامل مدیر عامل در کسب و کار ایجاد کرده باشد، بازنشستگی مدیرعامل ممکن است برای خانواده و کسب و کار حساسیت ایجاد کند اگر پرداخت خاص و توافقات مشاوره ای روشن نشده باشد. برای مثال، اگر یک مدیر عامل بازنشسته شود و هنوز کنترل بیشتر سهام را داشته باشد، خانواده ها مجبورند نشان دهند که آیا مالکیت او را ملزم به تداوم مسئولیت رهبری در درون شرکت می کند. به عبارت دیگر، آیا خانواده روشن می سازد که آیا موسس اجازه خواهد داشت که هنگامی که کارش کامل شد برای شرکت مشاوره بده و در آن به کار ادامه بده؟

همچنین مواردی در رابطه با نقش همسری در درون خانواده وجود دارد. اغلب، همسران زن ممکن است مواردی را در مورد امنیت مالیشان با توجه به این که از نظر آماری آنها بیشتر از همسرانشان زندگی میکنند، بوجود آورند. مگر اینکه ادعای آنها نسبت به دارایی های شرکت- و قدرت رای دادن به محتوای دارایی ها- روشن شده باشد، ناسازگاری ریسک های خانواده که می تواند به عنوان تهدید هم برای روابط افرادش و کسب وکار باشد.

کارکنان غیرخانوادگی و سایر سهامداران از قبیل حرفهای هاو تهیه کنندگان خدمات ممکن است سهم فردی در حفظ وضعیت قبلی داشته یاشند که آنها آن را به عنوان تهدیدی از فرایند برنامهریزی باشند. این گروهها روابط تعیین شده ای با مدیریت و سهامداران فعلی داشتند و در فعالیت های قابل پیش بینی شان اعتماد دارند. انتقال به رهبری و مالکیت جدید ممکن است شکی برای آنها در مورد ثبات مالی کسبوکار و ترس از از دست دادن روابط افراد میشود.

تعیین موانع خاص برای برنامهریزی کسب و کار خانوادگی خانواده را قادر خواهد ساخت تا آنچه که برنامه ریزی برای سهامداران در موسسه خانوادگی معنی می دهد را روشن سازد و اینکه فرآیند ایده هایی را برای عمل تشویق می کند تا برای غلبه بر موانع کمک کند.9 جدول زیر نمونههایی از موانع و فعالیت های ممکن را نشان می دهد.

موانع برنامه ریزی و فعالیت های پیشنهاد شده

 

موانع

گام های عملی پیشنهاد شده

نسل ارشد

شک داشتن به قابلیت های نسل جوان

ایجاد فرصت های کاری معنی دار

کاهش اشتیاق و نشاط در فعالیت های روزمره

تعیین یک نقش آتی که به شرکت کمک کند

مقاومت در برابر تغییرات در جهتگیری و یا استراتژی کسب وکار

مشارکت در برنامه ریزی استراتژیک

جانشینان

نگرانی دربارهی انتظارات خانواده

حمایت از ملاقات های خانوادگی برای رسیدن به تعهد و چشم انداز

خودتردیدی در مورد قابلیت های خود

شرکت در فعالیت های توسعه مدیریت

تسهیم قدرت و سهامداران چندگانه

ایجاد ساختارهایی برای ادارهی خانواده و کسب کار

همسر(شوهر)

تاثیر بر روابط زناشویی

توسعهی یک طرح سبک زندگی برای آینده

نگرانی ها در رابطه با امنیت مالی

ایجاد دارایی فردی و برنامه های مالی

سایر سهامداران

از دست دادن روابط بین فردی

تدریجی کردن مشارکت ها در طی زمان

نگرانی ها دربارهی ثبات مالی

نشان دادن اطمینان در جانشین

 

اجازه دادن به هر یک از این موانع برای بستن راه فرایند برنامهریزی عامل بالقوه برای فرصت های از دست رفته ایجاد می کند، اعتماد را کاهش میدهد و شانس کمتری برای گذر موفقیت آمیز برای نسل جدید مالکیت و مدیریت خانواده ایجاد می کند.

از طرفی دیگر، هنگامی که خانواده موانع را تعیین می کند و فرایند برنامه ریزی را در پیش می گیرد، مزیت های بالقوه زیادی وجود دارد.

عبدالله ایراندوست ; ۱٠:۳٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٥/۸

مزیت های برنامه ریزی کسب و کار خانوادگی

یک فرایند برنامهریزی کسبوکار خانوادگی کارآمد فرایندی است که بهبود عملکرد کسبوکار و نشان دادن انتظارات و اعتماد حفظ شده خانواده را در نظر بگیرد.

بهبود عملکرد کسبوکار

جوهرهی برنامهریزی تعیین اهداف و توصیف فعالیتهایی برای رسیدن به آن اهداف است. کسبوکارها نیاز دارند تا استراتژیها را تغییر دهند و استراتژِ های جدید توسعه بدهند، اگر میخواهند از نظر مالی و سلامتی ماندگار باشند. محیط خارجی پویا، که نشات گرفته از بازارهای رقابتی فزاینده است، که سلامتی کسبوکارهای خانوادگی را اگر غیرممکن نسازد سخت میسازد- برای هر سازمانی تا اینکه وضعیت فعلی سازمان را بخطر اندازد.

با این حال برنامه ریزی به مدیریت اجازه میدهد تا فرصت های جدیدی ایجاد کنند که با منابع و قابلیت های کسبوکار سازگار باشد.

فرایند برنامهریزی یک فرصت عالی برای فکر کردن ایجاد میکند و عین حال سختی ها و فشارهای روزانه را منعکس می کند.از طریق برنامهریزی - one could just as easily call it strategic thinking- خانواده و مدیریت می تواند در باره ی موارد انتزاعی بزرگتر ، بحث کند.5 برنامه ریزی خانواده را قادر می سازدتا سیاست ها و برنامههایی تعیین کند که ارزش های در حال تغییرشان را منعکس سازد و به آنها اجازه دهد تا چشمانداز جدید برای آینده ایجاد کنند.

چشم انداز می تواند شامل فرصت هایی باشد که توسط تکنولوژی جدید یا رشد ورای بازارهای منطقهای و محلی بکارگرفته شده باشد. از طریق برنامه ریزی، آ«ها می توانند فهم مشترکی از اهداف کسب و کاری و خانوادگی در بین سهامداران کلیدی هر دو سیستم ایجاد کنند. همچنین آنها می توانند احتمال متقاعد کردن سهامداران کلیدی برای پشتیبانی از یکدیگر را افزایش دهند تا اینکه هرکس بتواند به اهداف دوطرفهاش برسد.

بیان کردن انتظارات خانواده

در عین اینکه خانواده رشد می کند و به بلوغ میرسد، برنامه ریزی برای تعدیل کردن روابط در حال تغییر خانواده و برنامههای کاری ر حال تغییر اساسی است. با موفقیت انجام گرفتن انتقال زندگی در خانوادهها از مدیریت تغییرات کسبوکار بسیار سخت است.

ایجاد یک ساختار رسمی برای بررسی تغییر، اطلاعات و بینش های جدید و مهم خلق می کند . تحقیق بهتر ساختار یافته میبایستی برای رمزگشایی از اطلاعات و ایده های جدید دربارهی اینکه چگونه تغییرات در خانواده کسبوکار را تحت تاثیر قرار می دهد اگر خانواده ها این سوالات دشوار را نپرسند، الترناتیوهای جدید ممکن است در نظر گرفته نشوند و به حال خود گذاشته شوند.

حفظ اعتماد

اعتماد بر پایه ی تجربیات افراد با خانواده یا کسب و کار است. یک خانواده کسب و کارهنگامی که برای برنامهریزی یا حل مشکل حول موارد اصلی باهم کار میکنند، اعتماد ایجاد می کنند. توسعهی منصفانه نقش های خانواده و سپس اعمال آنها به طور مداوم برای کلیه اعضای خانواده اعتماد ایجاد می کند. هر عضو خانواده می داند که چه انتظاری از تعاملاتش با خانواده و کسب و کار داشته باشد.

اعتماد شکل خاصی از سرمایه کسب و کار است که برای روابط همهی سازمانها حیاتی است. تمایل به ریسک پذیری ضعیف است و اتکا به فرد دیگر در یک جهان بر حسب بدبینی است.6 مشکل ایجاد و حفظ اعتماد می تواند آن را به عنوان یک مزین رقابتی منحصربفرد برای شرکت های خانوادگی ایجاد کند. شکل 1.6 صفحهی تعادل کسب و کار خانوادگی ارائه می کند که فعالیت هایی را تعیین می کند که اعتماد را به عنوان دارایی ها و فعالیت هایی ایجاد می کند و به عنوان نقطه ضعف ها کاهش می دهد. این فعالیتها(فرایندهای) ایجاد اعتماد در طول این کتاب بحث خواهد شد.

لوی استراس و همکاران، که یک کسب و کار تحت کنترل خانواده وجود دارند، اعتماد باارزش بوجود میآورد و یک محیط با اعتماد ایجاد می کند، که اساس سیستم های برنامهریزی و مدیریتیشان است.7 اعتماد شکل مهمی از سرمایه است که می تواند با فرایند برنامهریزی ایجاد شود و مانند سرمایه مالی برای ایجاد مزیت رقابتی بکار رود. اعتماد تصمیم گیری کارآمد را تسهیل می بخشد زیرا سهامداران کمتر به مورد دفاع از موقعیت ها یا حفظ منافع فردی علاقمند هستند. همچنین آن ریسک سرمایه گذاری را کاهش می دهد و روابط قوی مالکیت-مدیریت را ایجاد می کند. ساختارها و سیستم های ایجاد شده توسط برنامه ریزی سطوح جدید اعتماد و روابط محکم تر بین همهی سهامداران ایجاد می کند.

برای پشتیبانی از یک فرایند برنامه ریزی موفق، خانواده های کسب و کار بایستی از یک چارچوب سیستماتیک سازماندهی شده استفاده کنند که برای کمک مستقیم و کنترل سرنوشت هم شرکت و هم خانواده لازم و ضروری است. برنامه ریزی موازی بدین معنی است که هم خانواده و مدیریت به طور همزمان سوالات اساسی از جنبه های متمایزشان را کشف می کنند.

عبدالله ایراندوست ; ۱٠:۳۱ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٢/٥/۸

مورد کاوی (Case Study)

 

 

مقدمه

خانواده لاجوردی یکی از بزرگترین خانواده های کسب و کاری در ایران بوده است که فعالیت های جدی و وسیع اقتصادی در زمان قبل انقلاب داشته اند و توانسته اند کسب و کارشان را در طی چندین نسل ادامه و توسعه بخشند. این خانواده پایه های صنعتی شدن ایران را بنیان نهاده بودند و تلاش های زیادی برای توسعه و آبادانی کشور داشتهاند. از مهمترین و شناخته ترین افراد این خانواده، آقای حاج سید محمود لاجوردیان پدر بزرگ خانواده و آقایان احمد، قاسم و اکبر لاجوردیان می باشد و از مهمترین مجموعه های صنعتی که توسط این خانواده تاسیس و توسعه داده شدهاند، مجموعه های گروه صنایع بهشهر، شركت سهامي صنايع ساختماني آكام و شرکت پلی اکریل اصفهان و... می باشند.

سیر تاریخی کسب و کار خانوادگی لاجوردی

نسل اول کسب و کارخانوادگی لاجوردی، حاج سید محمد نیل فروش در سال 1247 هجری شمسی در کاشان به دنیا آمد. خانواده لاجوردیان فعالیت اقتصادی خود را از سال 1270 با فعالیت های حاج سید محمد از شهر کاشان شروع کردند. این فعالیت ها توسط حاج سید محمود لاجوردی از نسل دوم دنبال شد و دامنه جغرافیایی این فعالیت ها از کاشان به تهران کشیده شد و نیز برای واردات آقای لاجوردی پا به کشورهای روسیه و آلمان گذاشت. در گذر زمان، نسل سوم نیز پا به عرصه کسب و کار گذاشت. نسل سوم خانواده شامل آقایان احمد لاجوردی(پسر ارشد حاج محمود)، قاسم(پسر کوچک حاج محمود) وحبیب لاجوردی (پسر حاج محمود) می بود. فعالیت های نسل سوم هم با دنبال کردن تجارت، واردات و توزیع در ایران شروع شد. خانواده لاجوردی که تا این زمان (اوایل 1950، 1330 شمسی) در بخش تجاری فعال بودند، با داشتن نگاه های فرصت جویانه و کارآفرینانه، آینده توسعه اقتصادی را در بخش صنعت دیدند و لذا به توسعه فعالیت های صنعتی پرداختند. خانوادهی کسب و کاری لاجوردی در بسیاری از زمینه ها جزء پایه گذاران بخش صنعت مدرن خصوصی در ایران بودند. ورود به صنعت برای این خانواده در سال 1330 در شهر بهشهر با راه اندازی شرکت روغن کشی رخ داد. خانواده لاجوردی با درک فرصت های موجود در زمینه تولید با واردات تکنولوژی و با راه اندازی روغن کشی از دانه های روغنی پنبه تحت شرکتی بنام بهپاک(1347) و بعد شرکت تولید روغن نباتی (روغن لادن، بهار) در مجموعه صنعتی بهشهر پایه های صنعت را در ایران بنا نهادند. ضایعات حاصل از دستگاه های روغن کشی(به اصطلاح غلط گفته می شد) خود فرصتی برای توسعه کسب و کار خانوادگی لاجوردی بود. خانواده لاجوردی با بهره برداری از این فرصت به تولید صابون پرداختند(1348) و در ادامه همین کار با وارد کردن تکنولوژی به کشور، به تولید محصولات بهداشتی (صابون و پودررخشتشویی) تحت برندهای عروس، ارکیده، برف، سردا و کیمیا پرداختند، که تکنولوژی تولید این محصولات از کشور ایتالیا وارد شده بود. نکته اساسی در تولید این محصولات نوآوری و توجه به محیط بود که محصول سردا برای آب های سرد بوجود آمد، کیمیا بخاطر مخرب بودن برای محیط زیست از چرخه تولید حذف شد و با ورود ماشین لباسشویی به بازار، پودر سپید صرفا برای این بازار عرضه شد.

خانواده لاجوردی هیچ گاه به داشته ها بسنده نکردند و به دنبال فرصت های جدید بودند. برای همین شركت سهامي صنايع بسته بندي ايران(1342) به همراه بخش های قوطی سازی و کارتن سازی تاسیس شد که باعث خودکفایی در بسته بندی محصولات مجموعه صنایع تولیدی لاجوردیها شد. به موازات آن، شركت سهامي مخمل و ابريشم كاشان(1338) با هوشیاری کارآفرینانه آقای اکبر لاجوردیان تاسیس شد، که در نوع خود در ایران منحصر بفرد بوده است. محصولات این شرکت بیشتر تولید حریر برای پارچه های حریری، مخملی و مبل و پرده، لباس و ... بود. باز این آخر کار نبود، خانواده لاجوردی فرصت ها را خوب می دیدند و خوب می توانستند از آن ها بهره برداری کنند. آقای احمد لاجوردی با اخذ نمایندگی شرکت فولاد استیل Soule Steel company در سانفرانسیسکو، به وارادات سوله ها که کاربرد بسیاری دربیشتر صنایع(مرغداری ها و ساختمان سازی ها و ...) داشت، پرداخت. بعدها با عقد قرارداد با این شرکت و واگذاری 5% فروش به این شرکت و با وارد کردن تکنولوژی تولید به داخل، تولید این محصولات در داخل(شركت سهامي عام سوليران) شروع شد. همه شرکت های فوق در مجموعه تاسیسات تهران جمع شده بود. این شرکت ساختمان های فلزی پیش ساخته بر حسب پیشنهاد مشتری ارائه می کرد. موفقیت این شرکت تا حدی بود که 15% محصولات آن صادر می شده است و این شرکت توانایی رقابت با شرکت های آمریکایی و انگلیسی را داشته است. آقای علی لاجوردی عضو نسل چهارم این خانواده می گوید که برای اولین بار با ورود به این مجموعه، وارد کسب و کار خانوادگی خود شده است. در ادامه روند توسعه کسب و کار، خانواده لاجوردی همانند گذشته فرصت های محیطی را بهتر می شناسند، آن ها متوجه ظهور کامپیوتر در عرصه های کسب و کار می شوند، پس با روحیه کارآفرینانه خود پا به این صنعت می گذارند. آنها شرکتی(شركت سهامي كامپيوتر و روشهاي مكانيزه) را تاسیس می کنند که روش های مکانیزه حسابداری، انبارداری و سایر کارهای اداری را ارائه می کند، این شرکت در اول راه فقط کارهای مربوطه مجموعه های خانواده لاجوردی را انجام میداد که در ادامه با رشد تبدیل به شرکتی شد که برای سایر شرکت ها هم سرویس می داد. شرکت حاضر اولین شرکت کامپیوتری در ایران بود، که با داشتن بیش از 250 پردازنده مرکزی نظام پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان و کارگران، حسابداری و هزینه های سرمایه گذاری را با محاسبات کامپیوتری انجام میداد. فعالیتهای خانواده کسب و کاری لاجوردی به این مرزها محدود نبود، لاجوردی ها بیش از 80 شرکت و کارخانه در نقاط مختلف کشور از جمله تهران، کاشان، بهشهر، کرمانشاه، قزوین، مشهد، گنبد کاووس، گرگان، نکا، اراک، خرمشهر، نوشهر و حومهی محموآباد تاسیس کردند. که در تاریخ اقتصاد ایران به نام آن خانواده ثبت شده است. خانواده لاجوردی در سال های بعد (در سال 1356) بانک بین المللی ایران و ژاپن(با مشارکت Bank of Tokyo) و شرکت بیمه حافظ را با مشارکت بیمه های کنتینانتال و رویال تاسیس کردند. لاجوردیها همیشه فرصت ها را زودتر از دیگران درک می کردند، آنان روح کارآفرینی را با خود عجین ساخته بودند. فرصت دیگری که خانواده لاجوردی از آن کارآفرینانه استفاده کردند، تاسیس شركت سهامي خاص تهران كميكال(1350) برای تولید سولفات دوسود که جزء مواد اولیه تولید پودرهای رختشویی به حساب میآید، بود. در دسامبر 1973 با افزایش قیمت نفت(تقریبا 4 برابر شدن آن)و افزایش درآمدهای ملی و وارد شدن پول به اقتصاد، جهشی در تقاضا صورت گرفت و نیز تقاضای دولت برای انجام طرح های عمرانی بالا گرفت که فرصتی برای گسترش فعالیت ها، برای شرکت های بزرگ و خانواده هایی از قبیل خانواده لاجوردی بود. در این موقع بود که خانواده لاجوردی با توجه به مقتضیات زمانی وارد پروژه های دولتی و همکاری با دولت شد. آقای احمد لاجوردی شركت سهامي "صنايع ساختماني آكام" را راه اندازی کردند که با توجه به ماهیت فعالیت، شرکت وارد پروژه های دولتی شد، اینان طوری استراتژی شان رابرای این شرکت تعیین کردند که در اجرای پروژه های ساختمانی خودکفا باشند، یا به اصطلاحی پروژه ها را به حالت turn key انجام می دادند. برای همین در این مجموعه، شركت ساختماني و مهندسي پاكرو، شركت سهامي صنايع آكام فلز، شركت سهامي قطعات پيش ساخته بتوني آكام، شركت سهامي آكام مسكن، شركت سهامي ماسه ساز كو، شركت سهامي صنايع شني آكام و شركت سهامي تهران بتن نیز راه اندازی شد و این شروع فعالیت خانواده لاجوردی در پروژه های دولتی بود. روح کسب وکار خانواده لاجوردی همیشه در پی نوآوری های جدید بود، این بار آقای اکبر لاجوردی که به صنعت نساجی، علاقه ویژه ای داشت، به سراغ نساجی رفت. ایشان در قزوین شركت سهامي "نيتينگ ايران" را راه اندازی کردند که بافت نیتینگ توسط ماشین آلات نساجی، محصول آن بوده است. بعد از این تولید فرش ماشینی را در شهر راوند تحت شركت سهامي صنايع كاشان شروع کردند، که قالی های ماشینی ارزان قیمت تولید می کرد. کار دیگری که آقای لاجوردی در این راستا انجام داد، بستن قرارداد با شرکت دوپانت (Dupont) آمریکا بود به طوری کارشناسان و مهندسین آمریکایی به ایران بیایند و ماشین آلات تولیدی نخ های مختلف نساجی(الاف اکرلیگ و الیاف پلیستر-نخ فیلدمت پلیستر) را در اصفهان راه اندازی کنند. و این شركت به نام شرکت سهامي پلي اكريل (در اصفهان) نام گرفت و برای بهره برداری بالغ بر که 440 میلیون دلار سرمایه گذاری لازم داشت و بزرگترین شرکت بخش خصوصی در ایران بود که نوعی سرمایه گذاری مشترک بین شرکت دوپانت، گروه صنعتی بهشهر و سایر شرکت های نساجی در ایران بود، لازم به ذکر است مدیریت این مجموعه در دست آقای اکبر لاجوردی بود و سهم دوپانت 40%، گروه صنعتی بهشهر(خانواده لاجوردی) 40% و 20% نیز در اختیار سایر شرکت های نساجی بود، که بعدها با توجه به اعتراض شرکت های نساجی، سهم صنایع بهشهر به 26% و سهم شرکت های نساجی دیگر به 34% رسید. در کنار این مجموعهی شرکتی دیگر در زمینه رنگ های نساجی ایجاد شد.

مدیریت در خانواده و کسب و کارهای لاجوردی

همانند دیگر کسب و کارهای خانوادگی، مدیریت کسب و کار خانوادگی لاجوردی در شروع کار به عهده پدر خانواده، آقای محمود لاجوردی بود و ایشان بر بیشتر فعالیت های خانواده-در زمینه خانوادگی و حوزه کسب و کار- نظارت می کرد. ولی با گذشت زمان با گسترده شدن فعالیت ها و بزرگ شدن نسل های بعدی، آنها بین مسئله مالکیت و مدیریت مرزهای روشنی ساختند و رو به مدیریت حرفه ای آوردند. با این حال، این از وظیفه آقای محمود لاجوردی نمی کاست و ایشان به عنوان پدر خانواده، وظیفه انتقال ارزش ها و فلسفه کاری خانوادگی شان و تربیت نسل بعدی را به عهده داشت، بطوریکه ایشان این وظیفه را به خوبی ایفا می کردند. استفاده از مدیران خارج از خانواده که اصل مدیریت علمی است، از شیوه هایی موفقی بود که لاجوردی ها آن را بکار گرفتند. یکی از این مدیران ابوالحسن معدل بود که از تیرماه سال 1351 قائم مقام مدیرعامل بهپاک بود. و از دیگر مدیران این مجموعه، آقایان رزمآرا، تفسیری، مهندس نیکخواه وآقای ناصر متین و ... بودند. نسل اول و دوم خانواده لاجوردی تنها تحصیلات مقدماتی داشتند، اما به دنبال گسترش فعالیت های اقتصادی، دوره های عالی مدیریتی را در خارج از کشور گذراندند. خانواده لاجوردی نیروهای مختلف را به شیوه های گوناگون به کار گرفتند و نقش مهمی در راه اندازی اصول علمی مدیریتی در کشور داشتند. آن ها در توسعه فعالیت هایشان از مشاوران حرفه ای آمریکا کمک می گرفتند وهمیشه چون به دنبال نوگرایی بودند، شیوه های جدید و خلاقی را در همه زمینه های مدیریتی بکار می گرفتند. به عنوان مثال مفهوم بازاریابی علمی را در ایران عملیاتی ساختند. به گفته آقای علی لاجوردی، برای این کار از تیم حرفه ای تبلیغاتی، از چهره های مشهور آن زمان برای تبلیغ بهره می بردند و حتی طراحی برند به صورت حرفه ای داشته اند. مجموعه های خانواده لاجوردی در آن زمان کنترلکنندههای داخلی داشته اند، بطوری که کارهای کنترلی را در همه مجموعه ها انجام می داده اند. خانواده ی بزرگ لاجوردی با توجه به بیشتر و گسترده بودن تشکیلات و فعالیت های اقتصادی خود دو شرکت مادر ایجاد کردند که بقیه شرکت ها در زیر مجموعه این شرکتها(توسعه صنایع بهشهر و شركت سهامي صنايع ساختماني آكام) قرار می گرفت بطوری که از لحاظ مدیریتی(سهام، مدیریت مالی و ) به صورت متمرکزی عمل می کرد. بحثی که در این میان مطرح می شد، بحث مدیریت شرکت مادر بود، چرا که سه فرد از یک نسل خانواده با توانایی های بالا و تقریبا هم سن وجود داشتند که می توانستند، این رده مدیریتی را به عهده بگیرند، و اینجا بود که چالش کسب و کار خانوادگی خود را نشان می داد. و نقش و اهمیت پدر خانواده بیشتر جلوه میکرد، آقای لاجوردی بزرگ، فرزندان و برادر را قانع می کند که احمد لاجوردی برای این کار خیلی بهتر است، ایشان بدون هیچ تنشی، شایستگی احمد را برای اداره این مجموعه نشان می دهد. احترام به حرف بزرگتر(البته بر پایه استدلال و عقلانیت) و اعتماد بین طرفین که ضرورت اداره یک کسب و کار خانوادگی است خود را در این تصمیم، به طوری آشکار نشان می دهد. ارتباطات بین اعضای خانواده از عوامل مهم دیگری است که تضمین کننده موفقیت خانواده و کسب و کار است. در خانواده لاجوردی، هر هفته جلسه شورای مدیران تشکیل می شد که این جلسه برای اینکه به دور از حساسیت های کاری باشد، هر هفته در یکی از منازل شخصی این اعضا تشکیل می شد. خانواده لاجوردی برای اینکه در طول روز کاری هم در کنار هم باشند و ارتباط بین اعضا در بخش های مختلف حفظ شود، یک ساختمان مرکزی ایجاد کرده بودند که دفاتر همه مجموعه شرکت در آن استقرار یافته بود. این جمع شدن به همه اعضا این حس را می داد که خود را جزئی از گروه صنعتی بهشهر بدانند و حس یک خانواده بودن را در مجموعه حفظ کنند.

از نکات مدیریتی دیگری که خانواده کسب و کاری لاجوردی ها به آن توجه ویژه ای کرده بود، توجه به منابع انسانی بود. امکاناتی که در اختیار کارمندان و کارکنان مجموعهشان گذاشته بودند. آنچه که مسلم و روشن است تاثیر شگرف منابع اانسانی بر بازدهی فعالیت های اقتصادی است. خانواده لاجوردی توانسته بود مدیریت منابع انسانی را به بهترین شکل در مجموعه خود بکار گیرند، از تربیت و جذب نیروهای خبره و متخصص گرفته تا ایجاد زمینه های تفریح و گردش و خدمات رفاهی برای کلیه کارکنان. خانواده لاجوردی، مدیران فارغ التحصیل دانشکده صنعت نفت، پلی تکنیک، دانشکده فنی(دانشگاه تهران) و فارغ التحصیلان خارج از کشور را در واحد های خود استخدام می کردند که نشانه نیاز و توجه آن ها به عامل انسانی در موفقیت بنگاه هایشان بود. آن ها همچنین مدیران ارشد را به دوره های پیشرفته در دانشگاه های آمریکا از جمله هاروارد اعزام می داشتند و نیز اعطای بورس به دانشجویان یکی از کارهای ابتکاری آنان در حمایت از نیروهای انسانی بخصوص نیروهای فکری بود. علاوه بر جذب و پرورش نیروهای متخصص و خبره همانطوریکه گفته شد آن ها به کارکنان خود خدمات رفاهی و تفریحی ارائه می کردند. آن ها اولین شرکت خصوصی را تاسیس کرده بودند که به کارکنان خود خدمات بیمه ای ارائه می کردتا آن ها بتوانند از خدمات موسسات خصوصی درمانی و بهداشتی(تهران کلینیک و بیمارستان شهرام)استفاده کنند، آن ها همچنین مکانی اقامتی در شمال (باشگاه تفریحی در نور) ایجاد کرده بودند که کارگران وکارکنان به همراه خانواده هایشان می توانستند تابستان ها از آن بهره گیرند.

یکی از کارهای مهم دیگر در بحث علمی مدیریت صورت گرفت، تهیه و تدوین آیین نامه های اداری و استخدامی شرکت توسط آقای حبیب لاجوردی بود. حبیب لاجوردی در خرداد ماه 1345 طرح ساعات کار کارکنان دفتر مرکزی را از کار دوسره به ساعات کار یکسره تبدیل کرد و این تحولی در افزایش کارایی و رفاه بیشتر پرسنل گروه صنعتی بهشهر بود. ورود حببیب به گروه صنعتی بهشهر با نگاه نوین مدیریتی همراه بود و تجربه ای که از اقتصاد مدرن جهان و آمریکا کسب کرده بود همراه با جوانیاش، ایده های نو و آرزوهای اصلاح گرایانه و ترقی خواهانه برای سرمایه داری خانوادگی لاجوردی به ارمغان آورد و اقدامات و پیشنهادات وی زمینه ساز بعضی از تغییرات اساسی گردید.

آموزش نسل های جدید در خانواده لاجوردی

آقای لاجوردی می گوید، انتقال ارزشهای خانوادگی و کسب و کار توسط پدر خانواده از اصول اساسی بود که می توانست همبستگی و وابستگی اعضای خانواده را حفظ کند. استفاده از داستان های ارزشی گذشته مرتبط با فلسفه کسب و کار و خانواده می تواند، ابزار مفیدی باشد که به انتقال صحیح این ارزش ها کمک کند. و نیز یادگیری کار به صورت تئوری و عملی نیز جز ضروریات اساسی است. اگر بخواهیم فرآیند یادگیری نسل جدید را در کسب و کار خانوادگی لاجوردی فرموله بندی بکنیم، می توان به صورت زیر انگاشت:

دولت و کسب و کارخانوادگی لاجوردی

همانطوری که گفته شد خانواده لاجوردی رابطه آنچنانی با دولت نداشتند. نسل اول و دوم خانواده لاجوردی، گرایش های مشروطه خواهانه داشتند، اما با ظهور سلسله پهلوی به تدریج در زمره مدافعان غیرفعال آن ها درآمدند، زیرا برقراری امنیت نیاز اصلی سرمایه گذاری بوده و از طرفی دولت نیز بر صنعتی شدن بسیار تاکید داشته است. اما به طور کلی گرایش های سیاسی اعضای خانواده لاجوردی، با قدرت گرفتن دولت چندان قوی نبود، بویژه آنکه اگر فعالیت در اتاق بازرگانی و صنایع و معادن ایران را فعالیتی صنفی تلقی کنیم، در سال های پایانی رژیم پهلوی تنها یک نفر در احزاب در احزاب سیاسی مورد حمایت دولت شرکت کرد که تا درجه نمایندگی مجلس سنا نیز پیش رفت.

خانواده لاجوردی و وظیفه اجتماعی

خانواده لاجوردی علاوه بر اینکه در کارآفرینی برای اقشار جامعه تمام اصول انسانی و اخلاقی را رعایت می کردند، بلکه همانطوریکه گفته شد، خدمات رفاهی به کارکنان و کارگران هم ارائه می کردند. علاوه بر این ها به وظیفه اجتماعی خودشان نیز به بهترین نحو عمل کرده بودند. این خانواده از آغاز سال 1341 با تاسیس بنیاد خیریه لاجوردی به کارهای خیریه سازمان یافته همچون ساخت و گسترش مدارس، کمک به تاسیس درمانگاه و موسسات آموزشی دیگر اقدام نمود. به طوری که 5% از درآمد سالیانه شرکت های تابعه به بنیاد لاجوردی پرداخت می شد. و همانطوری که اشاره رفت، اعطای بورس به دانشجویان یکی از کارهای ابتکاری آن ها بود. یکی از فعالیت های اساسی که آقای حبیب لاجوردی در سال 1348 انجام داد، اقدام به تاسیس مرکز مطالعات مدیریت ایران بود. مرکز مطالعات مدیریت ایران با هدف فراهم کردن وسایل آموزشی و مطالعات در رشته مدیریت در شهریور 1349 به ثبت رسید. این موسسه با همکاری دانشگاه هاروارد با حضور مشاورینی چون دکتر فرانک آگولار و بروس اسکات و با همکاری دولت و بخش خصوصی ایران تاسیس شد.

پایان فعالیت اقتصادی خانواده لاجوردی

موفقیت خانواده کسب و کاری لاجوردی پایان خوشی نداشت و با وقوع انقلاب اسلامی در مرحله اول با ملی شدن صنایع در تیرماه 1358 و تشکیل دادگاه انقلاب اسلامی، مستقر در بنیاد مستضعفان در تاریخ سوم تیرماه 1363 حکم بر توقیف اموال و سپس مصادره اموال شخصی کلیه اعضای خانواده را صحه گذاشت.

یک ماه پس از این اتفاق، احمد لاجوردی مدیر عامل گروه صنعتی بهشهر و از نسل سوم که از اروپا به تهران برگشته بود در مرداد ماه 1358 به وسیله گروه فرقان ترور وبه سختی مجروح گردید. سید محمود لاجوردی تنها بازمانده نسل دوم تا مهرماه 1363 در ایران ماند و در این سال(1984) برای معالجه سرطان به آمریکا رفت و در همانجا درگذشت. نسل چهارم نیز فعالیت های خود را در طرح های اقتصادی در خارج از کشور شروع کرد. هم اکنون نیز برخی از بازماندگان نسل سوم و چهارم به داخل برگشته اند و فعالیت اقتصادی محدودی را آغاز نموده اند. آقای علی لاجوردی 8 سال پیش (1382) به ایران باز می گردد و شرکت پارس لیان را راه اندازی می کند که در زمینه تولید مواد شیمیایی خاص برای صنعت نفت و گاز و پالایشگاه هاو پتروشیمی و تحت لیسانس شرکت NALCO فعالیت دارد. آقای لاجوردی توسعه وسیع این کسب و کار را با توجه به محدودیت های فعلی غیرممکن می داند و سرمایه گذاری در زمینه های دیگر را که به نوعی های تک(High Tech) نیست را برای خود خوشایند نمی داند و سرمایه گذاری در زمینه های-تک را با توجه به محدودیت های موجود و نبود تکنولوژی های به روز در داخل، همانند توسعه شرکتاش بسیار بسیار سخت می داند.

 

 

 

 

 

فهرست شركت هاي وابسته به خانواد لاجوردي

رديف

شركت

محصول توليدي

1

شركت سهامي عام توسعه صنايع بهشهر

شركت مادر(Holding)

الف

شركت سهامي صنعتي بهشهر

توليد روغن نباتي لادن، بهار و نسترن

ب

شركت سهامي پاكسان

توليد پودر رختشويي برف، مايع ظرفشويي گلي، رخشا، اركيد، پوش

پ

شركت سهامي صنايع بسته بندي ايران

توليد كارتن و قوطي هاي فلزي

ت

شركت سهامي كامپيوتر و روشهاي مكانيزه

سرويس هاي كامپيوتري

ث

شركت سهامي بهپاك

توليد روغن خام نباتي و كنجاله و پنبه

ج

شركت سهامي بهپخش

پخش محصولات مصرفي گروه صنعتي بهشهر

چ

شركت سهامي ساختمان گروه صنعتي بهشهر

ساخت و مديريت ساختمان دفتر مركزي و تاسيسات اردوگاه گروه بهشهر

ح

شركت سهامي خاص تهران كميكال

توليد سولفات دوسود

2

شركت سهامي عام سوليران

توليد ساختمانهاي فولادي پيش ساخته معروف به "سوله"

3

شركت سهامي مخمل و ابريشم كاشان

توليد مخمل و پارچه مبلي و پرده اي ابريشم

4

شركت سهامي صنايع كاشان

توليد فرشهاي ماشيني

5

شركت سهامي پلي اكريل در اصفهان

توليد الياف و نخ هاي مصنوعي

6

شركت سهامي صنايع اراك

توليد نخ براي ساير صنايع

7

شركت سهامي سيمان غرب

توليد سيمان

8

بانك بين المللي ايران و ژاپن (بانك تجارت)

امور بانكي

9

شركت سهامي نيتينگ ايران

توليد پارچه هاي كش باف

10

شركت سهامي بازرگاني آرين

واردات و توزيع

11

شركت سهامي آرين كار

واردات لوازم خانگي و دفتري

12

شركت سهامي دانه پنبه گرگان

حق العمل كاري خريد وش - پنبه و پنبه دانه

13

شركت سهامي جاويد

معاملات وش و پنبه در داخل كشور

14

شركت سهامي زمينه

مديريت و انجام طرح هاي ساختماني و نصب واحدهاي صنعتي

15

شركت سهامي صنايع ساختماني آكام

شركت مادر(Holding)

الف

شركت ساختماني و مهندسي پاكرو

امور ساختماني و نصب كارخانجات

ب

شركت سهامي صنايع آكام فلز

توليد قطعات فلزي سنگين پيش ساخته

پ

شركت سهامي قطعات پيش ساخته بتوني آكام

توليد قطعات بتني پيش ساخته

ت

شركت سهامي آكام مسكن

برج سازي براي مسكن ارزان قيمت

ث

شركت سهامي ماسه ساز كو

تهيه شن و ماسه استاندارد شده و آسفالت

ج

شركت سهامي صنايع شني آكام

تهيه شن و ماسه استاندارد شده

چ

شركت سهامي تهران بتن

تهيه بتن آماده

16

شركت سهامي بيمه حافظ (بيمه دانا)

  

17

شركت سهامي نابر

امور ساختماني و مستغلات خانواده احمد لاجوردي

18

بنياد خيريه لاجوردي

ساخت مدارس-موسسات ورزشي-خانه هاي فرهنگي- خوابگاه دانشجويان- درمانگاه - كتابخانه- بورس تحصيلي دانشجويان دانشگاه تهران

عبدالله ایراندوست ; ۳:۱۳ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٤/۱٧

انتقال قدرت تصمیم گیری مدیریتی

انتقال قدرت تصمیم گیری مدیریتی

تعریف آنچه که مهم است

نسل بزرگتر

تعیین هدف یک ضرورت برای مدیریت کارآمد برای پایایی کسبوکار و نیز عملکرد خانواده است. این امر بخصوص در انتقال قدرت تصمیمگیری مدیریتی اساسی است.

اهداف بر اساس ارزش ها و اعتقادات شکل میگیرد. ارزش چیزی است که ما آن را در بالاترین درجه توجه و احترام نگه می داریم. برخی از افراد آنقدر در فعالیت های روزمره خانواده و کسبوکار مشغولند که هیچ مجالی برای فکر کردن دربارهی آنچه که مهم است پیدا نمی کنند. این کار(فکر کردن درباره چیزهای مهم) برای انتقال قدرت تصمیم گیری مدیریتی در درون کسبوکار خانوادگی مهم است. این کاربرگ به شما کمک خواهد کرد تا اهمیت یکسری از موارد مربوط به انتقال در کسبوکارهیا خانوادگی را در 5 دسته تعیین کنیم.

الف: استمرار حرکت کسبوکار خانوادگی

ب: انتظارات در مورد انتقال قدرت تصمیم گیری مدیریتی

پ: مدیریت مشارکت در تصمیمات مدیریتی کسبوکار

ج:ایجاد امنیت برای هر دو نسل

د: نگرانی ها در مورد فرزندان

برای هر مورد، با علامت زدن دور مقیاس مورد نظرتان از خیلی کم(صفر) تا خیلی مهم(5)، اهمیت هریک را مشخص کنید. به هر یک از سوالات بدون مشاوره با دیگر اعضا جواب بدهید. سپس جواب هایتان را باهم مقایسه کنید. و در مورد آنچه صورت گرفته و آنچه که در درون فرآیند انتقال مهم ترین هستند، بحث کنید.

هرکدام از موارد زیر تا چه اندازه برای شما اهمیت دارد...

الف. تداوم حیات کسبوکارهای خانوادگی

  1. اینکه کسبوکار خانوادگی در مالکیت خانوادگی شما بماند؟

0 1 2 3 4 5

  1. اینکه کسبوکار خانوادگیتان بعد از وفات شما ادامه یابد؟

0 1 2 3 4 5

  1. درک اینکه تا چه حد کسبوکار شما هنگام انتقال ارزش و بها دارد؟

0 1 2 3 4 5

  1. اینکه فرزندان شما مدیریت کسبوکار خانوادگی تان را به عهده بگیرند؟

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

ب. انتظارات انتقال قدرت تصمیمگیری مدیریتی

 
  1. تقسیم مالکیت کسبوکار خانوادگی باید بین بچهها برحسب ارزش واحدپولی باید مساوی باشد.

0 1 2 3 4 5

  1. اینکه فرزندان شما با آنچه که شما در کسبوکار خانوادگی می خواهید انجام بدهید، موافقند؟

0 1 2 3 4 5

  1. فرزندان شما تا چه اندازه در تصمیمگیری برای آینده کسبوکار خانوادگی تان نقش ایفا میکنند؟

0 1 2 3 4 5

  1. همه اعضای خانواده از روش انتقالی که در کسبوکار خانوادگی رخ می دهد، رضایت دارند؟

0 1 2 3 4 5

  1. فرزندان شما تا چه اندازه با تصمیمات شما در رابطه با چگونگی انتقال کسب و کار خانوادگی موافقند؟

0 1 2 3 4 5

  1. اینکه تا چه اندازه به درخواست های فرزندانتان در رابطه با انتقال کسبوکار خانوادگی احترام گذاشته می شود.

0 1 2 3 4 5

  1. اینکه تا چه میزان شما و همسرتان بر روی برنامه انتقال در کسبوکار خانوادگی باهم توافق دارید؟

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

پ. حفظ مشارکت در تصمیمات مدیریتی کسبوکار

 
  1. در تصمیمات بازاریابی برای کسبوکار در طول زندگی تان مشارکت داده شوید

0 1 2 3 4 5

  1. در طول زندگی تان در عملیات روزانه کسبوکار خانوادگی مشارکت داده شوید

0 1 2 3 4 5

  1. برخی از کنترلهای مالی در کسبوکار خانوادگی در طول عمرتان پشتیبانی کنید.

0 1 2 3 4 5

  1. در تصمیمات مدیریتی برای کسبوکار در طول زندگی تان مشارکت داده شوید

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

امنیت برای هر دو نسل

 
  1. این که شما و همسرتان پول کافی برای داشتن سطح مناسب زندگی در دوران بازنشستگی داشته باشید

0 1 2 3 4 5

  1. تا چه اندازه از نظر مالی به فرزندانتان کمک می کنید تا در کسبوکار خانوادگی بتوانند مستقر گردند.

0 1 2 3 4 5

  1. تا چه حد امکان داشتید تا کاری جدای از کسبوکار خانوادگی در چند سال اخیر داشته باشید؟

0 1 2 3 4 5

  1. این که تا چه حد خواسته های بازنشستگی شما بدون توجه به تاثیراتشان بر پایایی درازمدت کسبوکار ، محافظت می شود؟

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

نگرانی های در مورد فرزندان

 
  1. تا چه میزان قادرید به فرزندانتان کمک کنید تا خودشان را در حرفههایی بیرون از کسبوکار خانوادگی جای دهند؟

0 1 2 3 4 5

  1. تا چه میزان به فرزندانی که حرفهای جدای از کسبوکار خانوادگی ایجاد میکنند، کمک مالی میکنید؟

0 1 2 3 4 5

  1. با فراهم کردن مساعدت مالی برای کمک به فرزندانی که جزئی از کسبوکار خانوادگی نیستند تا پابرجا بمانند، چه میزان موافقید؟

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

 

0 1 2 3 4 5

عبدالله ایراندوست ; ۸:۳٢ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٤/۱٠

برنامه ریزی استراتژیک

 

 5 دلیل برای اینکه چرا شرکت های موفق آن را انجام می دهند و چرا شما بایستی انجام دهید.

1. برنامه­ریزی استراتژیک احتمال موفقیت  را افزایش می دهد.

در سال 2001، ژورنال مدیریت کسب­وکارهای کوچک Journal of Small Business Management  نوشت که... "برنامه­ریزی تفاوت ایجاد می کند و می تواند احتمال شکست کسب­وکار را کاهش دهد" و "... شرکت هایی بدون برنامه های مستند
رشد کمتری نسبت به شرکت­های با برنامه ریزی در سطح بالا نشان می دهد."

 

2.  برنامه ریزی مسیر رشد سریعتر و شکوفائی بیشتر را هموار می کند.

    رشد سریع و شکوفایی بیشتر نتیجه برنامه استراتژیک است که لزوما دربرگیرنده اجرای فعالیت های مدیریتی اثربخش است.ژورنال بین المللی تحقیق و رفتار کارآفرینانه International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research نوشته است: مدیریت کارآمد رشد نیازمند فعالیت های مدیریتی رسمی است که اغلب گم می شوند.تعریف روشن و تفویض قدرت و مسئولیت، پاسخگویی بیشتر و برنامه ریزی برای مدیریت کارآمد  شرکت های خانوادگی در حال رشد ضروری است."

3. برنامه ریزی به شما اجازه می دهد تا نقش ها و مسئولیت های روشن تعیین کنید.

    برنامه استراتژیک تدوین می کند که دپارتمان های شرکت تان  و افراد و سازمان هابرای رسیدن به بروندادهای خواسته شده پاسخگو باشند. این ساختار، مسئولیت پذیری و بین کارکنان اجماع ایجاد می کند.  
    4. برنامه ریزی به شما اجازه می دهد تا از مشکلات اجتناب کنید. برنامه استراتژیک مثل نقشه ای برای کسب­وکارتان است. آیا می توانید تصور کنید که بدون نقشه چطور می توانید از نیویورک به کالیفرنیا رانندگی کنید؟ شما می دانید که اگر هنگام رانندگی اشتباهی دور بزنید، چه اتفاقی می افتد-این کار  ناکامی ایجاد می کند و مانع  یشرفت­تان  می­شود. دور اشتباه در کسب­وکار، مشکلات پی­آمدی بسیاری در طول راه ایجاد می کند: کارکنان بی هدف، کاهش درآمد، کاهش بهره وری،  شدآرام، هزینه فرصت و لیستی از این سری مشکلات که پایانی ندارد .
    5. روحیه افراد افزایش می یابد و هارمونی بهتر می شود. برنامه­ریزی استراتژیک به مدیران اصلی اجازه می دهد-هم مدیران خانوادگی و هم غیرخانوادگی-  تا در برنامه ریزی مشارکت کنند و به فرآیند آن کمک کنند. این جو ارتباطات باز را بین مدیران اصلی پرورش می­دهد و به آن ها حس مالکیت می ­دهد و هم احتمال انعطاف­پذیری برنامه و اجرای آن را افزایش می دهد.هنگامی که کارکنان اهداف­شان را بفهمند، احساس ارزش می کنند و چشم انداز مشترکی برای سازمان وجود دارد، شرکتی که روحیه بالای افراد و هارمونی بالا را تجربه خواهد کرد.Wayne Rivers is the president of The Family Business Institute, Inc. FBI’s mission is to deliver interpersonal, operational and financial  olutions to help family and closely-held businesses achieve breakthrough success. December 2007

  ترجمه: عبدالله ایراندوست

عبدالله ایراندوست ; ٦:٤٧ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٤/٥

 

تجارب خانوادگی

 

حفظ تعهد خانوادگی

متعهد ساختن و متعهد نگهداشتن خانواده به کسبوکار در طی نسل ها یکی از دشوارترین عامل موفقیت کسبوکارهیا خانوادگی است. این کار نیازمند همکاری همه خانواده است.همچنین این موضوع بشدت در حین رشد و گسترش خانواده که اعضای خانواده بیشتر از موسس و کسبوکار فاصله می گیرند، اهمیت پیدا می کند.

خانواده فوردFord Family یک مدل متعالی از تعهد قوی به کسبوکار را ارائه داده اند، که اسم خانوادگیشان را بدوش میکشد. هنری فوردHenry Ford مدرنترین صنعت اتومبیل و شرکت فورد موتور Ford Motor را بنیان نهاد. شرکت فورد موتوربا برنامه ها و کارکنانی در سرتاسر دنیا، در وجهه بین المللی رشد کرد.علیرغم این رشد رویایی و موقعیت شان بعنوان دومین شرکت بزرگ صنعتی جهان، خانواده فورد 40٪ از سهام شرکت را در اختیار خود نگه داشتند که برای اطمینان از کنترل این شرکت عام بزرگ کافی بود. در سال 1999، ویلیام کلای فورد که بالای 30 سال بود، اولین عضو خانواده برای گماشته شدن بر ریاست شرکت خانوادگی بود. با اینحال، فورد نه تنها بخاطر کنترل قابل توجه خانواده بر حق کنترل سهام، رئیس شد بلکه ایشان در طی دهه 1980 تا 1990 بعنوان رئیس کمیته مالی شرکت، نقش کلیدی را در ساختاربندی دوباره شرکت فورد موتور ایفا کرده بود. قبل از آن، او مدیر عمومی فورد اسویتزرلندFord Switzerland و نایب رئیس مرکز تجاری Vice President of the Commercial Truck Center بود. ویلیام فورد راه او را برای ریاست از طریق تعهد قوی به کسبوکار خانوادگی در پیش گرفت. در بهار 1999، مدت زمان کوتاهی بعد از نامش بعنوان رئیس انتخاب شد، برنامهی بزرگ و مهم River Rouge شرکت فورد موتور به طور فاجعه آمیزی توسط انفجار و آتش صدمه دید.ویلیام فورد بعنوان یکی از اولین مدیران اجرایی در صحنه اظهار کرد که این آتش یکی از دردناک ترین و ناراحت کننده ترین روزها برای خانوادهی او بوده است. فورد، همانند جدش که شرکت را پایه ریزی کرده بود، چالش های منحصری را که او با آن روبرو خواهد شد، را می دانست. او پروتوتایپی واگن الکتریکی را که توسط شرکت تست شده بود به کار گذاشت که برنامه ریزی کرد در اوایل قرن 21 اجرا شود. هنگامی که ریاست را بعهده گرفت، تعهد فردیاش را به شرکت خانوادگی با گفتن "من می خواهم این شرکت را با تمام قدرتم اداره کنم، شرکت فورد موتور میراث من است و همیشه بخشی از زندگی من خواهد بود.

Note: Information from 'William Ford Aims to Show He's in the Driving Seat', The Times,

(UK) (29 January 1999), 33.

عبدالله ایراندوست ; ٦:٤٦ ‎ب.ظ ; ۱۳٩۱/٤/٥

الگوهای کسب و کارهای خانوادگی

الگوهای کسب­وکارهای خانوادگی

بر حسب دیدگاه بلند مدت، سه الگوی خاص کسب­وکارهای خانوادگی وجود دارد:


  • کسب­وکارهای خانوادگی گذرا و ناپایدار[1]

  • کسب­وکارهای خانوادگی حفظ شده و دنباله­رو[2]

  • کسب­وکارهای خانوادگی کارآفرینانه[3].

جواچیم اسچواس[4](2005) در کتاب خود تحت عنوان استراتژی­های رشد هوشمندانه در کسب­وکارهای خانوادگی[5] سه الگوی فوق را برای کسب­وکارهای خانوادگی عنوان می­کند و هر یک از الگوها را به صورت زیر توصیف و شرح می­کند:

2.3.2.1. کسب­وکارهای خانوادگی گذرا

کسب­وکارهای خانوادگی گذرا نوعی از
کسب­وکار است که توسط یک فرد از خانواده تاسیس شده است و یا کسب­وکاری است که در طی
مراحل اولیه نسل دوم شکست می­خورند. موفقیت آن بستگی زیادی به کارآفرین/موسس قوی دارد.
این یک کسب­وکار "برای من" است: شرکت در واقع بسط یک کارآفرین است، و فاقد
یک اساس نظام­مند برای تغییر از "من" 
به کسب­وکار "ما" است؛ تبدیل من به ما، پیش­نیاز کلیدی برای یک کسب­کار
خانوادگی موثر است. این نوع از کسب­وکار ممکن است برچسب کسب­وکار خانوادگی به خود گیرد،
چرا که چندین فرد خانوادگی ممکن است به موازات یا تحت نظر کارآفرین فعال باشند. اما
اگر چشم­انداز[6] و سیستمی کارآمد برای مالکیت نسل بعدی
نباشد، این کسب­وکار برای تبدیل شدن به کسب­وکارهای خانوادگی چند نسلی موفق شکست می­خورد.
بیشتر کسب­وکارهایی که توسط یک کارآفرین شروع می­شود، از این مدل پیروی می­کند. این­کسب­­وکارها
لزوما کسب­وکارهای کوچک نیستند.

2.3.2.2. کسب­وکارهای خانوادگی محافظه­کارانه

کسب­وکارها ممکن است در طی چندین یا حتی تعداد زیادی از نسل­ها بقا داشته باشد، اما این نوع از کسب­وکارهای خانوادگی دارای محدودیت­هایی است، که اجازه کمی به رشد کردن می­دهد و یا اصلا اجازه­ی رشد کردن به این شرکت­ها را  نمی­دهد. نمونه­های خاصی از کسب­وکارهای خانوادگی محافظه­کارانه، فعالیت­ها و شرکت­های خانوادگی هستند که بر حسب سنت، اولین نواده­ی مرد مالکیت و رهبری را در دست می­گیرد. فرهنگ محافظه­کارانه به جای دیدگاه رشد به دیدگاه محافظه­کارانه منجر می­شود. دارایی­های ثابت اغلب از نظر فیزیکی محدود است و هادی رشد کسب­وکار نیست. پیامد رشد خانواده در طی چندین نسل این است که خانواده مجبور است با محدودیت­های کسب­وکار انطباق یابد. این تطبیق بدین معنی است که فداکاری­های فردی در نتیجه­ی نیازهای نسل در طول یک فرایند اجباری یا داوطلبانه انتخابی تغییر می­کند. به طور سنتی این فداکاری­ها با هزینه­های مالی و عاطفی برای عزیمت اعضای خانواده (در طول مسیر) مربوط است.

2.3.2.3. کسب­وکارهای خانوادگی کارآفرینانه­

یک کسب­وکار خانوادگی کارآفرینانه چشم­انداز متفاوتی نسبت به موارد توصیف شده­ی بالا دارد. به جای ساختارهای ساده که در کسب­وکارهای خانوادگی محافظه­کارانه شده وجود داشت و یا نبود ساختار در کسب­وکارهای خانوادگی گذرا، این نوع از کسب­وکارها شامل پیچیدگی­هایی می­شوند، که بر اساس رشد خانواده در طی چندین نسل شکل گرفته است. این­ها بجای طرد کردن اعضای خانواده، در جستجوی ساختارها و استراتژی­هایی هستند، که بتواند نیازهای متنوع خانواده­ی در حال رشد را نشان دهد. تنوع تجربه­ی خانواده­های در حال رشد در بسیاری از سطوح، شامل منافع و شایستگی­هایی می­شود. در نظر گرفتن چشم انداز بدین معنی است که همه­ی اعضای فردی خانواده از مشارکت و باهم بودن اعضای خانواده سود می­برند، چون ساختارها و استراتژی­هایی که وفق داده شده­اند، به طور سازنده نیازهای متفاوت همه­ی افراد را برآورده می­سازد. با این وجود، هم­راستا کردن این نیازها بایستی به روشی انجام گیرد که به فرهنگ برابرگرایی خانواده از یک طرف و از طرف دیگر به فرهنگ نخبه­سالاری کسب­وکار احترام بگذارد. بعلاوه اعضای خانواده­ای که انتخاب می­کنند، تا باهم بمانند، بطور ضمنی و صریح درباره روح رشد توافق می­کنند و نیازهای کسب­وکار رشد می­کنند تا این­که بتوانند نیازهای خانواده­ی در حال رشد را رفع کنند (Schwass, 2005).

با توجه به تعاریف و توضیحات بالا، تفاوت­هایی
که در سه الگوی فوق دیده می­شود را به طور مهم می­توان در چشم­انداز شرکت عنوان
کرد، بطوری که کسب­وکارهای خانوادگی گذرا هیچ چشم­اندازی در درازمدت برای خودشان تعریف نمی­کنند. بیشتر به صورت انفرادی کنترل و اداره می­شوند و بعد از فرد کارآفرین،کسب­وکار نیز خودبخود از بین می­رود. در کسب­وکارهای محافظه­کارانه، کسب­وکارها
چشم­انداز دراز مدت تعریف می­کنند ولی همواره از رشد می­گریزند، بطوریکه در دراز
مدت به اجبار کسب­وکار جوابگوی تمام افراد خانواده نیست، زیرا که به موازات رشد
خانواده رشد نکرده است. و الگوی کسب­وکارهای کارآفرینانه علاوه بر چشم­انداز دراز
مدت، همواره روح کارآفرینی را در بین نسل­ها و اعضای خانواده حفظ می­کند و همواره
به موازات خانواده، کسب­وکار نیز رشد می­کند.



[1]
Ephemeral
family business

[2]
Preserving
family business

[3]
Entrepreneurial
family business

[4]
Joachim
Schwass

[5]
Wise
Growth Strategies in
Leading Family Businesses

[6]
Vision

عبدالله ایراندوست ; ٢:٤٥ ‎ب.ظ ; ۱۳٩٠/٧/٢٠
← صفحه بعد